Egal in welcher Branche man beruflich tätig ist, die Übernahme einer Führungsrolle stellt erst einmal eine große Herausforderung dar, denn niemand wird als Führungskraft geboren. Im ärztlichen Setting müssen Ärzte in Führungspositionen neben der klassischen Patientenversorgung auch die Leitung einer medizinischen Fachabteilung oder sogar einer gesamten Gesundheitseinrichtung übernehmen, wobei auch die Personalführung eine entscheidende Rolle spielt. Damit die Übernahme der neuen Aufgabe nicht zur Zerreißprobe wird, gilt es sich optimal vorzubereiten. Der folgende Artikel liefert hilfreiche Tipps für einen guten Berufsstart als Führungskraft im Krankenhaus.
Inhaltsverzeichnis
Überblick: Optimaler Start als Führungskraft
- Neue Führungskräfte sollten sich vorbereiten, das Team kennenlernen und ihre Ziele klar kommunizieren.
- In den ersten Wochen gilt es, zunächst zuzuhören und bestehende Strukturen nicht vorschnell zu verändern.
- Beobachtungen sollten analysiert, Handlungsfelder priorisiert und relevante Mitarbeitende sowie Stakeholder einbezogen werden.
- Delegation, transparenter Informationsfluss, klare Ziele, Feedback, Wertschätzung und Weiterbildung unterstützen die Teamführung.
- Nach den ersten 100 Tagen sollten Zusammenarbeit, Maßnahmen und das eigene Führungsverhalten kritisch reflektiert werden.
Der erste Eindruck zählt
Wer die Führungsrolle innerhalb eines Teams aus Ärzten und medizinischem Fachpersonal einer medizinischen Fachabteilung/Klinik übernimmt, hat oftmals den hierarchischen Aufstieg bereits in ebendieser Fachabteilung vollzogen, aber selbstverständlich übernehmen Ärzte nicht selten Führungspositionen in einem völlig neuen Umfeld. In beiden Fällen zählt jedoch immer der erste Eindruck, welchen man in der neuen Führungsrolle vermittelt. Am ersten Tag geht es vordergründig darum, sich dem neuen (alten) Team vorzustellen und dieses umgekehrt auch kennenzulernen, weswegen es zu empfehlen ist, ein Teammeeting zu terminieren und sich in einer kurzen und prägnanten Rede vorzustellen. Es ist wichtig, den Mitarbeitenden hierbei freundlich, offen und sympathisch gegenüberzutreten. Es lohnt sich, mit dem Team vorab in ein kurzes Kennenlerngespräch zu gehen. Jeden einzelnen wird man am ersten Tag nicht bis ins Detail kennenlernen können, hierfür eignen sich die ersten gemeinsamen Arbeitswochen besser.
Wichtige Grundsätze einer Führungskraft im Krankenhaus
Wer einem Team als neuer Vorgesetzter entgegentritt, sollte sich darüber hinaus an die folgenden Grundsätze halten:
- Nicht alles in Frage stellen, was der Vorgänger gemacht hat
- Ziele für die Zukunft formulieren
- Mitarbeiter einbinden und motovieren
- Im Zweifelsfall und bei Verunsicherung den eigenen Vorgesetzten um Rat fragen
Das 100 Tage Prinzip
Eine Möglichkeit, um in der neuen Führungsrolle Fuß zu fassen und mögliche Veränderungen innerhalb eines Teams/einer medizinischen Fachabteilung einzuleiten, ist das 100 Tage Prinzip, welches im folgenden Abschnitt übersichtlich zusammengefasst wird.
Die richtige Vorbereitung und eine erste Orientierung
Bevor man in den ersten Arbeitstag startet, sollten man sich auf die neue Position intensiv vorbereiten. Hierbei gilt es zunächst die folgenden Punkte zu beachten:
- Führungsstil definieren: Es ist sinnvoll, sich bereits vor Übernahme der Führungsrolle genau zu überlegen, welchen Führungsstil man verfolgen möchte, wie man mit möglichen Problemen und Herausforderungen umgehen möchte und wie man sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem eignen Team und anderen wichtigen Playern vorstellt.
- Informationen über das gesamte Unternehmen einholen: Falls man eine Führungsposition in einem neuen Krankenhaus antritt, sollte man sich vorab mit den Unternehmensstrukturen auseinandersetzen sowie die Klinikleitung und die unterschiedlichen medizinischen Fachabteilungen und deren Leitungen kennen, sodass man nicht nur die wichtigsten Ansprechpartner kennt, sondern nach Übernahme der neuen Rolle auch schnellstmöglich ins aktive Networking einsteigen kann.
- Informationen über die eigene Abteilung einholen: Darüber hinaus sollte man die Schwerpunkte der eigenen Abteilung/Klinik kennen, über aktuelle Themen und mögliche Problemstellungen im Bilde sein, die aktuell eine wichtige Rolle spielen und darüber hinaus die derzeitige Personalsituation kennen.
Die Beobachtungsphase
An die Phase der Vorbereitung schließt sich die Beobachtungsphase an. An diesem Punkt hat man die neue Aufgabe bereits begonnen, jedoch gilt es hier nicht, die kompletten Strukturen und Arbeitsabläufe anzupassen oder womöglich auch komplett über den Haufen zu werfen, es ist viel wichtiger, alle Mitarbeitenden und deren Aufgaben genauer kennen zu lernen und die bisher etablierten Prozesse genauer unter die Lupe zu nehmen, um Verbesserungspotentiale aufdecken zu können. Man sollte jedoch nicht das bestehende System von heute auf morgen ändern wollen. Angedachte Umstrukturierungen sollten immer schrittweise etabliert werden, um nicht den Rückhalt der Mitarbeitenden zu verlieren. In der Phase der Beobachtung kann es sogar hilfreich sein, die Mitarbeitenden direkt nach ihren (Aufstiegs-)Zielen und Erwartungen zu fragen, um diese dann zu einem späteren Zeitpunkt ins sogenannte Change-Management einfließen zu lassen.
Analyse und Priorisierung
In dieser Phase sollten alle Informationen, welche man in der Beobachtungsphase einholen konnte, bewertet, entsprechende Handlungsfelder eruiert und mögliche damit verbundene Maßnahmen festgelegt werden. Diese sollten dann in einem weiteren Schritt nach Dringlichkeit priorisiert und im Anschluss umgesetzt werden. Es ist zugleich wichtig, dass alle an einer Veränderung oder Maßnahme beteiligten Personen (Mitarbeitende, Klinikleitung, weitere wichtige Stakeholder) rechtzeitig eingebunden werden, sodass Kontakte gepflegt, Zusammenarbeiten gestärkt und neue Netzwerke aufgebaut werden können. Gleichzeitig erleichtert man sich somit die Umsetzung der Maßnahmen, indem bestimmte (Teil-)Prozesse sinnvoll delegiert werden.
Reflexion
Nach Abschluss der ersten 100 Tage als Führungskraft sollte man selbstkritisch die bisherige Zusammenarbeit mit dem Team, alle eingeleiteten Veränderungen sowie die bisher aufgebauten internen und externen Netzwerke reflektieren. Nicht alles, was man in der ersten Zeit angestoßen und umgesetzt hat ist in Stein gemeißelt. Es ist jedoch wichtig, regelmäßig über alles Bisherige zu reflektieren, um jederzeit schnellstmöglich eine andere/bessere Richtung einschlagen zu können. Lesen Sie hierzu außerdem:
Führung & Management
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Diese Fehler sollte man vermeiden
Ärzte in Führungspositionen sollten die folgenden Fehler vermeiden:
- Auch als Chef sollte man nicht nach Perfektion streben wollen
- Man sollte sich nicht zu viel aufhalsen und alle Probleme selbst lösen wollen
- Mitarbeitende sollten nicht kategorisiert werden, vielmehr sollte der Grundsatz lauten: „Das gesamte Team ist nur so gut wie sein schwächstes Glied!“
- Nicht genügend Freizeit einplanen
- Mitarbeitende nicht ernst nehmen ist ein No-Go
Lesen Sie zum Thema Fehlermanagement außerdem:
- Mitarbeiterführung im Krankenhaus: Die 10 häufigsten Fehler und wie man sie vermeidet
- Personalführung: Das sind die schlimmsten Fehler
Wichtige Führungsinstrumente
Wer eine Führungsrolle übernimmt, verliert schonmal den eigenen Fokus. Die folgenden Führungsinstrumente können den Arbeitsalltag ärztlicher Führungskräfte maßgeblich erleichtern.
- Delegation und Aufgabenverteilung, um Freiräume für andere wichtige Tätigkeiten zu schaffen.
- Weitergabe von Informationen zur Förderung des Informationsflusses. Dies sorgt dafür, dass alle an einer Aufgabe oder einem Ablauf beteiligten Personen den gleichen Informationsstand haben.
- Die Festlegung von Zielvorgaben trägt zur Mitarbeitermotivation und zur Vollendung von Aufgaben in einem festgesteckten Zeitraum bei.
- Wer mit seinen Mitarbeitern wertschätzend umgeht und ehrliches Lob an den richtigen Stellen ausspricht, kann sich einer motivierten Arbeitsweise seiner Mitarbeiter sicher sein.
- Durch regelmäßiges Feedback können Mitarbeiter ihre Arbeitsweise effektiv verbessern.
- Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen tragen zur fachlichen Entwicklung der Mitarbeitenden bei und steigern die Qualität innerhalb der Fachabteilung.
Fazit
Eine Führungsrolle in Krankenhäusern ist nicht von heute auf morgen zu erlernen, vielmehr geht es hierbei um Aufgaben und Abläufe, in welche man nach und nach hineinwächst. Wenn sich Ärzte auf eine anstehende Führungsposition ausreichend vorbereiten, ihre eigenen Stärken geschickt einsetzen und mit den wichtigsten Playern interagieren und networken, können sie entscheidend zur Qualität, dem Ansehen von Seiten der Patienten sowie der Mitarbeiter und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Krankenhauses beitragen. Wer sich umfangreich mit dem Thema auseinandersetzen möchte, der wird hier fündig:
Häufige Fragen zum Start als Führungskraft
- Was sollte eine neue Führungskraft im Krankenhaus in den ersten 100 Tagen tun?
- Welche Kompetenzen braucht eine ärztliche Führungskraft?
- Welche Fehler sollten neue Führungskräfte vermeiden?
- Welche Führungsinstrumente sind im Klinikalltag besonders hilfreich?
Zunächst sollten Auftrag, Entscheidungsräume und Erwartungen geklärt werden. Danach stehen Zuhören, Einzelgespräche, Prozess- und Risikoanalyse sowie die Auswahl weniger prioritärer Maßnahmen im Vordergrund. Größere Veränderungen sollten erst nach einer fundierten Bestandsaufnahme erfolgen.
Neben medizinischer Expertise benötigt sie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Selbstreflexion, Entscheidungsstärke sowie Kompetenzen in Patientensicherheit, Personalentwicklung und interprofessioneller Zusammenarbeit. Grundkenntnisse zu Qualität, Finanzierung, Recht und Organisationsentwicklung sind ebenfalls wichtig.
Häufige Fehler sind vorschnelle Umstrukturierungen, unklare Erwartungen, mangelnde Kommunikation und der Versuch, alle Probleme selbst zu lösen. Auch schwierige Gespräche aufzuschieben oder kritische Hinweise aus dem Team nicht ernst zu nehmen, kann Vertrauen und Patientensicherheit beeinträchtigen.
Bewährt sind strukturierte Einzelgespräche, kurze Teambriefings, klare Rollen und Ziele, konsequente Delegation sowie regelmäßiges Feedback. Ergänzend unterstützen Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen, CIRS, Fortbildungspläne und ausgewählte Qualitätskennzahlen eine sichere und lernorientierte Führung.
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