Die tägliche Behandlung von Patientinnen und Patienten ist eine der Hauptaufgaben von Ärztinnen und Ärzten im Krankenhaus. Neben der medizinischen Versorgung setzt die Arbeit in der Klinik – je nach Position des Arztes – jedoch auch die Übernahme von Führungsaufgaben voraus. Über welche Kernkompetenzen ärztliche Führungskräfte verfügen müssen, welche Stakeholder in Krankenhäusern eine wichtige Rolle spielen und welche Führungsinstrumente für Ärzte von Bedeutung sind, fasst der folgende Artikel zusammen.
Inhaltsverzeichnis
Ökonomie in der Klinik
Im Rahmen der dualen Krankenhausfinanzierung kommen die Krankenkassen für die Behandlungskosten der Patienten auf. Kliniken rechnen ihre erbrachten Behandlungsleistungen daher direkt mit den Kassen ab. Im Jahr 2004 wurde erstmals das sogenannte DRG-System (diagnosis-related groups) zur Vergütung von Krankenhausleistungen eingeführt. Dieses fasst verschiedene Behandlungsfälle zu Gruppen zusammen und legt eine Fallpauschale fest, die allerdings unabhängig von der Krankenhausverweildauer des Patienten ist. Für jede medizinische Behandlung, die derselben Gruppe zugeordnet ist, werden einer Klinik die gleichen finanziellen Mittel zugeteilt. Dies bedeutet jedoch, dass Kliniken einen wirtschaftlichen Verlust erleiden, wenn die Behandlung eines Patienten mehr Aufwand und Zeit in Anspruch nimmt, als durch die Pauschale abgedeckt ist. Gefahren bestehen, wenn die Qualität der Behandlung eines Patienten unter dem Kostendruck leidet. Die Klinikleitung und die leitenden Ärzte einer Fachabteilung müssen stets ein Auge auf die Wirtschaftlichkeit einer medizinischen Behandlung haben, ohne dass dabei jedoch die Qualität derselben und das Wohl des Patienten leidet.
Leitbild
Das Leitbild eines Unternehmens bildet den Rahmen für sämtliche Unternehmensaktivitäten. In ihrem Leitbild formulieren Kliniken ihre Grundprinzipien, Werte und Strategien und richten sich damit einerseits an die Angestellten – um die Mitarbeiterkultur und die Bindung an das Unternehmen zu stärken – und andererseits an die Öffentlichkeit. Hierbei sollen insbesondere die Patienten angesprochen werden und vom Leistungsangebot und dessen Qualität überzeugt und andere Krankenhäuser sowie Kooperationspartner für eine potenzielle Zusammenarbeit motiviert werden. Die Erstellung des Klinikleitbilds erfolgt üblicherweise in Zusammenarbeit zwischen der Klinikleitung, den Fachabteilungsleitern (Chefärzten) sowie Mitgliedern der Patientenvertretung. Einmal erstellt, müssen die Inhalte des Leitbilds regelmäßig auf Anwendbarkeit und Umsetzung überprüft und gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen werden. Ärztlichen Führungskräften bietet das Klinikleitbild eine Orientierung zur regelmäßigen Evaluation des eigenen Handelns und dient darüber hinaus als Diskussionsgrundlage bei der Verhandlung mit der Klinikleitung und/oder externen Partnern im Zusammenhang mit der Umsetzung und Erreichung der Klinikstrategie und -ziele.
Führung & Management
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Stakeholder
Der Begriff Stakeholder beschreibt alle Personen und Gruppen, die von den Aktivitäten und Entscheidungen eines Unternehmens betroffen sind und daher ein besonderes Interesse an diesen haben. Welche Personengruppen und Institutionen unter anderem Ansprüche an und Einfluss auf die Abläufe in Krankenhäusern uns das ärztliche Führungspersonal haben, wird im Folgenden zusammengefasst.
Patient
Die Patientenversorgung ist zentrale Aufgabe von Krankenhäusern und somit ist der Patient als „Kunde“ dieser Einrichtungen der wichtigste Stakeholder. Wenn sich ein Patient mit Therapiewunsch und/oder -notwendigkeit an eine Klinik wendet, erwartet er eine Dienstleistung und die behandelnden Ärzte werden mit ihrem medizinischen Fachwissen zu Dienstleistern. Mit Beginn der medizinischen Behandlung entsteht zwischen dem Patienten und den Ärzten ein Behandlungsvertrag, der für beide Seiten mit der Einhaltung von bestimmten Rechten und Pflichten verbunden ist. Ärzte müssen ihren Patienten die bestmögliche Therapie anbieten, über alle im Rahmen der Therapie notwendigen Maßnahmen und Eingriffe ausführlich informieren und sollten hierbei bestenfalls immer auf Augenhöhe kommunizieren. Zur Evaluation und Verbesserung der Arzt-Patienten-Beziehung eignet sich direktes Patientenfeedback, weswegen sich die ärztlichen Leiter von Fachabteilungen üblicherweise nach Abschluss der ärztlichen Behandlung der schriftlichen Patientenbefragung bedienen.
Geschäftsführung
Auch die Klinikleitung übernimmt die Funktion eines Stakeholders der Krankenhäuser, denn sie hat besondere Ansprüche an die Aktivitäten der Ärzte in Führungsposition und die Abläufe innerhalb der jeweiligen Fachabteilungen. Die Geschäftsführung eines Krankenhauses erwartet von den leitenden Ärzten die Einhaltung von qualitativ hochwertigen Behandlungsstandards, stellt gleichermaßen jedoch auch Ansprüche an die Wirtschaftlichkeit der Behandlungen, um den finanziellen Fortbestand der Klinik langfristig sicherstellen zu können. Chefärzte erwarten von der Klinikleitung Unterstützung bei der Umsetzung von bestimmten Maßnahmen und Projekten oder der Anschaffung bestimmter Gerätschaften. In der Regel besteht innerhalb der Geschäftsführung sowohl betriebswirtschaftliche als auch medizinische Expertise und auch Ärzte in Führungspositionen verfügen über betriebswirtschaftliche Kenntnisse, was bei der Planung und Umsetzung von unternehmerischen Strategien und der Auseinandersetzung mit Problemstellungen von besonderem Wert ist.
Pflegedirektion
Die Pflegedirektion eines Krankenhauses ist für die Leitung des Pflegedienstes verantwortlich und übernimmt in diesem Zusammenhang die Personalplanung des Pflegepersonals sowie die Überwachung aller pflegerischen Tätigkeiten. Da das Pflegepersonal in Krankenhäusern den größten Berufszweig darstellt und an der Mehrzahl der klinikinternen Abläufe beteiligt ist, sind ärztliche Führungskräfte auf eine gute Zusammenarbeit mit der Pflegedirektion angewiesen. Eine offene und zielgerichtete Kommunikation von beiden Seiten ist von großer Bedeutung, denn nur so können alle, das pflegerische Personal betreffenden, Aspekte (Beispiel: Personelle Umstrukturierungen, Nachbesetzung offener Stellen, Anforderungen an bestimmte Abläufe auf der Station) besprochen und ein optimaler Ablauf der medizinischen Behandlung der Patienten erreicht werden.
Führungsinstrumente
Unter Zuhilfenahme der folgenden Führungsinstrumente können sich ärztliche Führungskräfte den Arbeitsalltag maßgeblich erleichtern.
Delegation und Aufgabenverteilung
Das Delegieren von bestimmten Aufgaben ist eine sinnvolle Maßnahme, um Freiräume für andere wichtige Tätigkeiten zu schaffen.
Weitergabe von Informationen
Die Weitergabe von wichtigen Informationen fördert den Informationsfluss und sorgt dafür, dass alle an einer Aufgabe oder einem Ablauf beteiligten Personen den gleichen Informationsstand haben.
Festlegung von Zielvorgaben
Die konkrete Festlegung von Zielvorgaben trägt zur Mitarbeitermotivation und zur Vollendung von Aufgaben in einem festgesteckten Zeitraum bei.
Lob und Wertschätzung
Wer mit seinen Mitarbeitern wertschätzend umgeht und ehrliches Lob an den richtigen Stellen ausspricht, kann sich einer motivierten Arbeitsweise seiner Mitarbeiter sicher sein.
Feedback und regelmäßige Evaluation
Durch regelmäßiges Feedback können Mitarbeiter ihre Arbeitsweise effektiv verbessern.
Fort- und Weiterbildung
Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen tragen zur fachlichen Entwicklung der Mitarbeitenden bei und steigern die Qualität innerhalb der Fachabteilung.
Eigenorganisation und Zeitmanagement
Ein gutes Zeitmanagement und eine effiziente Einteilung der eigenen Ressourcen ist für Ärzte in Führungspositionen essenziel, um neben der klassischen ärztlichen Tätigkeit den Überblick über die Führungsaufgaben zu behalten. Die folgenden Tipps können dabei helfen den Arbeitstag gut zu strukturieren.
- Aufgaben nach Wichtigkeit priorisieren und wenn nötig delegieren
- To-Do-Listen erstellen
- Teamstrukturen fördern und Angestellte aktiv in die Arbeitsabläufe einbinden
- Analoge oder digitale Tools zur Dokumentation und internen Kommunikation nutzen
- Bewusst Pausenzeiten einplanen
Fazit
Führungsaufgaben in Krankenhäusern lassen sich nicht einfach nebenbei erledigen. Wenn Ärzte in Führungspositionen ihre eigenen Stärken geschickt einsetzen und es dabei gleichzeitig schaffen, Aufgaben abzugeben und mit den entsprechenden Interessengruppen zu interagieren, können sie entscheidend zur Qualität, dem Image und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Krankenhauses beitragen.
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