Wie Zielvereinbarungsgespräche im Gesundheitswesen richtig geführt werden

Zielvereinbarungsgespräche sind das Werkzeug für Klinikleitungen sowie Praxisinhaberinnen und -inhaber, um Verantwortungsspielräume klar zu definieren und Arbeitsziele zu stecken. Dieser Führungsstil mit klar strukturierten Zielen dient der Steuerung von einzelnen Mitarbeitenden sowie Pflegeteams, Stationen und Klinikstandorten. Zielvereinbarungen geben sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer Sicherheit, denn sie definieren unmissverständlich Ziele, Erwartungen und Aufgaben zwischen Praxis-, Klinik- oder MVZ-Leitung und dem oder der Mitarbeitenden und dienen der Überprüfung anhand von Soll-Ist-Vergleichen. Das Ziel ist die stärkere Einbeziehung der Mitarbeitenden in die Belange der Klinik oder Praxis, die Schaffung eines höheren wirtschaftlichen Bewusstseins und eines Leistungsanreizes. Da sich das medizinische Fachpersonal nun mit der Gestaltung und Steuerung des eigenen beruflichen Fortkommens eigenverantwortlich auseinandersetzt, stärkt dies die Motivation.

Zielvereinbarungsgespräche im Gesundheitswesen basieren auf dem Führungskonzept des sog. „Management by Objectives“ (MbO) und bedeutet „Führen durch Ziele“. Die Grundlage für diese zu erreichenden Ziele sind zum einen die Pläne der Klinik oder Praxis, z.B. die Einführung eines neuen Patientenakten-Systems oder eine Verkürzung der Wartezeit. Zum anderen werden auch die persönlichen und beruflichen Entwicklungsziele der Praxis- und Klinikmitarbeitenden berücksichtigt, z.B. der Wunsch nach zusätzlichen Aufgabengebieten oder einer Weiterbildung zur Nichtärztlichen Praxisassistenz (NäPA) in Haus- und Facharztpraxen.

Zielvereinbarungsgespräche: Was sind hilfreiche Zielvereinbarungen?

Damit eine Zielvereinbarung mit dem Praxis- oder Klinikpersonal ihre beabsichtigte Wirkung entfalten kann, müssen Verantwortlichkeiten und Aufgabengebiete in Praxis, Klinik und MVZ klar verteilt, geregelt und jedem bekannt sein. Dies erreicht das Konzept des MbO primär durch detaillierte Stellenbeschreibungen. In ihnen definiert man klar, was der oder die einzelne medizinische Mitarbeitende zu tun hat (Aufgabenbereich). Außerdem, von wem er oder sie Weisungen anzunehmen hat (Weisungsgebundenheit) und wem gegenüber er oder sie Weisungen erteilen darf (Weisungsbefugnis). Im Idealfall sind diese detaillierten Stellenbeschreibungen in einem strukturierten Organigramm der Klinik oder Praxis zusammengefasst und allen Mitarbeitenden zugänglich.

Neben den Stellenbeschreibungen geben hilfreiche Zielvereinbarungen Ziele (Was soll erreicht werden?) und Zeitraum vor (Bis wann soll es erreicht werden?). Sie regeln das Ausmaß des Ziels (Wie viel soll erreicht werden?) sowie anhand welcher Messgröße dies ermittelt wird (Wie soll es gemessen werden?).

Abgerundet wird die Zielvereinbarung durch einen konkreten Umsetzungsplan bzw. Aktionsplan, der die folgenden vier Ws beinhaltet: Wer macht Was bis Wann und Wie sieht das Ergebnis aus?

Praktisches Beispiel für eine Zielvereinbarung in einer Praxis

Beispielsweise möchte eine Praxis die Wartezeit für Patienten reduzieren. Dies ist die Zielrichtung und legt fest, was man erreichen soll.

Die Wartezeitreduzierung soll bis zum Jahresende erreicht sein. Dies gibt den genauen Zeitraum vor, bis wann das Ziel erreicht sein soll.

Dafür zuständig sollen drei spezielle MFAs sein. Dies klärt die Zuständigkeit, wer genau den Prozess durchführen und überwachen soll.

Gewünscht ist eine Reduzierung der maximalen Wartezeit auf 20 Minuten pro Patienten. Dies legt das Ausmaß fest und regelt, auf wie viele Minuten man die Wartezeit reduzieren soll.

Ermitteln kann man dies durch einen Timer für jeden Patienten im Wartezimmer. Dies ist die Messgröße und regelt, wie man die Wartezeitreduzierung konkret ermittelt.

Wie formuliert man klare Zielvereinbarungen?

Die genaue Beschreibung und exakte Festlegung von Zielen sind unverzichtbar zur klaren Zielformulierung. Klinikleitungen sowie Praxisinhabern und Praxisinhaberinnen wird daher die SMART-Formel empfohlen, welche bereits erfolgreich in der freien Wirtschaft eingesetzt wird. SMART steht für Specific, Measurable, Accepted, Realistic und Timed. Ziele Klare Zielvereinbarungen sind demnach:

• Spezifisch: Zielformulierung so konkret wie möglich
• Messbar: Festlegung qualitativer und quantitativer Messgrößen
• Ansprechend: Begeisterung für das Ziel schaffen
• Realistisch: Zielerreichbarkeit in vorgegebener Zeit mit gegebenen Mitteln muss möglich sein
• Terminiert: Festlegung eines genauen Zeitrahmens

Klinikleitungen sowie Praxisinhaberinnen und -inhaber sollten bei der Formulierung ihrer Ziele außerdem berücksichtigen, wie groß die Gestaltungsspielräume und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden sein sollen. Bei der Definition von Maßnahmen zur Zielerreichung helfen daher folgende Überlegungen bezüglich der beruflichen und persönlichen Befähigungen der Mitarbeitenden:

• bisherige berufliche Entwicklung
• persönliche Leistungsfähigkeit
• berufliche Stärken und Schwächen
• Notwendigkeit zusätzlicher Qualifizierungsmaßnahmen
• Unterstützungsmöglichkeiten von Klinikleitung, Praxisinhaberin oder Praxisinhaber

Unterschiedliche Zielarten des Managements by Objectives (MbO)

Das MbO sieht viele Arten von Zielvereinbarungen vor, die sich je nach Kriterium in verschiedene Kategorien unterscheiden können. Diese Zielarten können so individuell sein wie die Klinik oder Praxis, in der sie Anwendung finden. Hier einige Beispiele:

• kurz-, mittel- und langfristige Ziele mit Planungshorizont (z.B. Klinikerweiterung)
• quantitative und qualitative Ziele mit guter Messbarkeit (z.B. Fallzahlerhöhung)
• monetäre (z.B. Verbesserung Abrechnungsprozess mit Krankenkassen) und nicht-monetäre Ziele (z.B. Erhöhung der Patientenzufriedenheit)
• Zielhierarchie durch Ober- und Unterziele (z.B. sinkende Praxiskosten durch effizientere Prozesse)
• Erfolgsziele (z.B. Weiterbildung NäPA)
• Leistungsziele (z.B. Wartezeitreduzierung)

Zielvereinbarungsgespräche: Der Umsetzungsplan als Leitfaden für Mitarbeitende

Der Umsetzungsplan wird gemeinsam zwischen Klinikleitung und dem oder der Klinikmitarbeitenden bzw. zwischen Praxisleitung und dem oder der Praxismitarbeitenden festgelegt. In ihm werden die konkreten Leistungen beschrieben und festgelegt, die im Laufe des Zielerreichungsprozesses von dem oder der Mitarbeitenden zu erbringen sind. In diesem Rahmen muss man auch kommunizieren, was geschieht, wenn mit dem geplanten Vorgehen kein Erfolg eintritt: Gibt es berufliche, arbeitszeitliche oder finanzielle Konsequenzen?

Praktisches Beispiel für einen Umsetzungsplan in einer Praxis

Während das Ziel klar und unveränderlich festgelegt sein muss, kann der Umsetzungsplan hingegen flexibel gestaltet sein, denn es gibt viele Wege zum Erfolg. Wenn beispielsweise eine Weiterbildung zur NäPA der Umsetzungsplan ist, um als Ziel die Entlastung des Hausarztes oder der Hausärztin zu erreichen, aber der oder die MFA die Weiterbildung nicht schafft, muss ein neuer Umsetzungsplan gefunden werden. Wenn z.B. der oder die MFA mehr Lernzeit durch Arbeitszeitreduzierung braucht, muss dies z.B. durch eine Aufgaben-Umverteilung im MFA-Team bewerkstelligt werden.

Fazit: Zielvereinbarungsgespräche richtig führen

Egal für welches Ziel man sich entscheidet, welche Kriterien man zur Messung anlegt, wie viele Zwischenziele man steckt oder was man erreichen möchte – jede Zielvereinbarung ist nur so gut wie das Gespräch mit dem oder der Mitarbeitenden, in dem sie verbalisiert wird. Nur wenn ein Praxismitarbeiterin oder ein Praxismitarbeiter bzw. eine Klinikangestellte oder ein Klinikangestellter weiß, was genau von ihm oder ihr erwartet wird, kann das Ziel erreicht werden.

Erfolgreiche Zielvereinbarungsgespräche verlaufen in sechs Schritten:

1. Einführung: Der oder die Vorgesetzte sollte eine ungestörte Atmosphäre schaffen und zunächst Gründe, Ziele, Inhalte und den zeitlichen Rahmen des Gesprächs erläutern. Mehr als 20 bis 30 Minuten sollten es nicht sein, bevorzugt gegen Ende des Arbeitstages.
2. Reflexion über die Arbeitssituation: Einleitend sollte der oder die Vorgesetzte den oder die Mitarbeitende nach der aktuellen Arbeitssituation befragen und danach selbst ein kurzes Resümee ziehen. Man sollte nach Verbesserungsvorschlägen fragen und Feedback zum eigenen Führungsverhalten einholen, besonders bezüglich Zielorientierung, Information, Unterstützung, Förderung, Verantwortungsübergabe usw.
3. Selbsteinschätzung über eigene Stärken und Entwicklungsthemen: Der oder die Vorgesetzte sollte konkret nach den fachlichen, methodischen und persönlichen Stärken des oder der Mitarbeitenden fragen, z.B. bezüglich Fachwissens, Arbeitsgeschwindigkeit, Zuverlässigkeit, Problembewusstsein, Kommunikation, Genauigkeit, Selbständigkeit, Motivation usw.
4. Feedback über Stärken und Entwicklungsthemen: Im Anschluss gibt der oder die Vorgesetzte seine eigene Meinung zu der zuvor genannten Selbsteinschätzung.
5. Zielvereinbarung: In ihr werden die zuvor eingeholten Informationen mit einbezogen. Hier können z.B. Wünsche nach mehr Eigenverantwortung oder Fortbildungen – sofern sie sich mit den gesteckten Praxis- oder Klinikzielen vereinbaren lassen – aufgegriffen und in den Umsetzungsplan eingearbeitet werden. Das gemeinsame Formulieren von Zielen nach den SMART-Kriterien und ein schriftliches Fixieren der Ziele und der dazugehörigen Maßnahmen rundet die Zielvereinbarung ab.
6. Abschluss: Abschließend sollte der oder die Vorgesetzte ein kurzes Resümee über das Gespräch ziehen und Raum für weitere Anregungen und Kritik geben sowie zu Fragen – jetzt und in der Zukunft – ermutigen.