Wie Krankenhäuser ihre Unternehmenskultur und Werte verbessern

Eine gute Unternehmenskultur trägt zur Arbeitgeberattraktivität bei. Das trifft vor allem für Krankenhäuser zu, in denen Stress, Arbeitskräftemangel und Überlastung prävalent sind. Unternehmenskultur und Werte spielen außerdem eine wichtige Rolle bei der Gewinnung und Bindung von Fachpersonal: Laut einer internationalen Studie (2021), in der 5.113 Personen über 18 Jahren befragt wurden, gaben 77 Prozent an, dass ihnen die Unternehmenskultur eines potenziellen neuen Arbeitgebers wichtig ist. 56 Prozent fanden diese sogar wichtiger als das Gehalt.

Prof. Julia Oswald von der Hochschule Osnabrück hat untersucht, wie Krankenhäuser ihre Unternehmenskultur und Werte verbessern und damit Arbeitnehmer/innen besser für sich gewinnen und dauerhaft binden können. Wir haben ihre Ergebnisse hier prägnant zusammengefasst.

Unternehmenskultur trägt zur Arbeitgeberattraktivität bei

Unternehmenskultur heißt, gegenseitigen Respekt zu haben, sowohl im Unternehmen über die Hierarchiegrenzen hinweg als auch gegenüber den Patienten/-innen. Immer mehr Mitarbeitenden in Krankenhäusern ist die Unternehmenskultur daher wichtig, weil die dadurch entstehende Sinngebung der Krankenhausarbeit die Stressoren der Arbeit auffangen kann. Wer in seiner Arbeit, seinem Arbeitgeber und den Werten seines Krankenhauses einen Sinn sieht, wird bei Problemen eher nach Lösungen suchen, als zu kündigen.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Mitarbeitende in Krankenhäusern die selbsterklärten Ziele „wirtschaftliches Wachstum“ und „Gewinnoptimierung“ ihrer Arbeitgeber sehr zwiespältig sehen. Oftmals werden diese – oft sogar ausdrücklich in Leitbildern von Kliniken stolz proklamierten – Ziele dafür verantwortlich gemacht, dass medizinische und/oder pflegerische Ziele nicht erreicht werden können. Gewinnstreben und vollumfängliche Patientenpflege passen für viele Mitarbeitende einfach nicht zusammen.

Unternehmenskultur: Wertewandel kommt durch die jüngere Generation

„Früher war alles besser“ stimmt im Bereich von Krankenhäusern schon lange nicht mehr. Vor allem viele ältere Ärzte/-innen und Arbeitgeber/innen im medizinischen Bereich stehen dem Verlangen der jungen Generation nach einer primär sinnstiftenden und wertschätzenden Arbeitssituation oftmals eher skeptisch gegenüber. Nichtsdestotrotz sind es vor allem jüngere Mitarbeiter/innen, die neue Einstellungen und Anforderungen mit in die Krankenhäuser bringen: wachsendes Wertebewusstsein, Sensibilisierung der Mitarbeitenden, neue Informations- und Kommunikationskanäle und eine empathische Arbeitskultur.

Für die Krankenhäuser bedeutet das, dass herkömmliche Ziele, Handlungs- und Interpretationsmuster hinterfragt werden müssen. Probleme und Streit sind dann meist die Folge, da sich Konflikte zwischen neuen Mitarbeitern/-innen und der alten Organisationsstruktur verschärfen. Daraus können im schlimmsten Fall sogar negative Auswirkungen auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des gesamten Krankenhauses resultieren.

Proaktiven Wandel der Unternehmenskultur herbeiführen

Krankenhäuser sollten daher aktiv Veränderungen der Unternehmenskultur anstreben, die es dem/-r einzelnen Mitarbeiter/in erleichtern, sich mit dem Unternehmen aktiv zu identifizieren. Eine Überarbeitung des Klinik-Leitbildes ist das Minimum, vor allem aber sollte der Wertewandel aktiv im Klinikalltag gelebt werden. Ein breiter Wertekonsens ist die Voraussetzung für erfolgreiche Orientierung und Sinngebung, und das kann nur erreicht werden, wenn man den Mitarbeitenden aktiv zuhört. Was wird gewünscht? Was funktioniert, was nicht? Wo liegen die größten Baustellen? Was fehlt, was sollte abgeschafft werden?

Durch eine einheitliche Orientierung gestalten sich die notwendigen Abstimmungsprozesse bei der täglichen Arbeit deutlich einfacher. Dies wirkt sich vor allem dort positiv aus, wo unterschiedliche Leistungsbereiche, Funktionen, Alters- und Berufsgruppen zusammenarbeiten und koordiniert werden müssen: in den Pflegeeinheiten, im OP-Bereich, in den Leistungsstellen der Diagnostik etc.

Außerdem werden Entscheidungsprozesse beschleunigt, denn ein gemeinsames Verständnis mit einem akzeptierten Leitbild führt zu einem raschen Konsens oder mindestens zu tragfähigen Kompromissen. Entscheidungen mit breiter Akzeptanz und einem gemeinsamen Nenner werden schnell akzeptiert und dauerhaft wirkungsvoll umgesetzt.

Unternehmenskultur bewusst verändern

Krankenhäuser können ihre Unternehmenskultur bewusst verändern, indem sie sie aktiv (um-)gestalten. Veränderungen können dabei auch über Umwege führen: Kulturgestaltung ist nämlich nicht nur eine Frage von direkten Entscheidungen, sondern auch von indirekten. Sie fängt mit dem Verstehen an, aus welchem durch Analyse eine nach Krankenhausgruppen differenzierte Wertehierarchie abgeleitet wird und in einem Erwartungskatalog der Mitarbeiter/innen an die Krankenhausarbeit mündet.

Dazu muss man eruieren, wo das Krankenhaus Gestaltungsfreiräume zulassen kann und wo die betriebswirtschaftlichen Grenzen der Krankenhauskultur liegen. Zum Beispiel kann auf eine 24-Stunden-Bereitschaft nicht verzichtet werden. Zunächst kann man dann freiwillige Meldungen implementieren, denn manche Mitarbeitende brauchen z.B. das Geld oder arbeiten gerne nachts. Erst wenn sich niemand freiwillig meldet, muss eine gerechte formale Regelung für diese unbeliebte Arbeitszeitverteilung aufgestellt werden.

Strategien zu Gestaltung einer Unternehmenskultur

Für die Gestaltung von Unternehmenskultur gibt es vier Hauptansatzpunkte:

• Auswahl geeigneter Sinnbilder, die Werte und Normen der Krankenhauskultur ausdrücken (z.B. Leitbildgestaltung bei säkularen Kliniken oder Rituale vor Arbeitsbeginn bei kirchlichen Krankenhäusern)
• geeignete Führungskräfte als Vorbilder finden, die diese Werte und Normen durch ihr Verhalten vermitteln (z.B. Oberärzte/-innen, die ihre Mitarbeiter/innen nach den beschlossenen Werten anleiten)
• geeignete Mitarbeiter/innen finden, deren Überzeugung und Wertvorstellung den krankenhauskulturellen Idealen am besten entsprechen (z.B. Anpassung des Anforderungsprofils für neue Mitarbeiter/innen, Herausarbeitung der Wertestruktur im Vorstellungsgespräch etc.)
• Anreizsysteme implantieren, die erwünschte Verhaltensweisen verstärken (z.B. Mitarbeiter/in des Monats, finanzielle Boni, Pralinengeschenke etc.)

Dabei darf man den menschlichen Faktor nicht vergessen. Prägend für die Krankenhauskultur ist meistens der Krankenhausträger mit seinen Wertvorstellungen zur Krankenhausarbeit. Dann erst folgen die Krankenhausleitung sowie medizinischen, pflegerischen und kaufmännischen Führungskräfte, gefolgt von allen übrigen Berufsgruppen. Sprich: Wird eine Wertekultur nicht „von oben her“ natürlich gelebt und gewünscht, wird sie nie Fuß fassen. Werteorientierte Personalpolitik, Leitbilder, Verhaltensleitsätze und Führungsrichtlinien sollten stets „wie aus einem Guss“ sein.

Vier Probleme der Wertekultur

„Vielfalt, Transparenz, Teilhabe und konstruktive Kommunikation“ geloben viele Kliniken in ihren Leitbildern und in ihrer Unternehmenskultur. Doch in der Praxis sieht es oftmals ganz anders aus.

Markus Bazan ist Gesellschafter der BAZAN Managementgesellschaft mbH und berät Krankenhäuser, Arztnetze und große ärztliche Zentren bei strukturellen und strategischen Fragen. Er hat die häufigsten vier Probleme der wertegeprägten Unternehmenskultur in Kliniken benannt und praktische Lösungen ausgearbeitet.

1. Silodenken

Problem: In vielen spezialisierten Kliniken zeigen Mitarbeiter/innen im Umgang miteinander nicht den Respekt, den es bräuchte, um Informationen vernünftig auszutauschen, zusammenzuarbeiten, Aufgaben aufzuteilen und unvoreingenommen gegenüber dem anderen zu sein. Das führt zum sog. Silodenken: „Ich bin hier in meinem Silo, einen Millimeter daneben bin ich nicht mehr zuständig. Ist nicht mein Problem, wenn Kollegin X die falschen Medikamente gibt, ich bin für die Patientenbögen zuständig.“ Daraus resultieren Schuldzuweisungen: „Das ist nicht meine Aufgabe, das hat Kollegin X verbockt.“

Lösung: Zu Silodenken kommt es nicht, wenn man Respekt vor dem anderen hat: „Das ist zwar nicht meine Baustelle, aber wir kümmern uns um dieselben Patienten, und daher sage ich Kollegin X freundlich, dass sie Tabletten vertauscht hat.“

2. Hierarchie

Problem: Hierarchie darf nicht damit verwechselt werden, dass Kommunikation eine Einbahnstraße ist. Arbeitsteilige Prozesse in der Klinik kommen ohne vernünftige Kommunikation nicht aus. Hierarchie an sich ist kein Dealbreaker für Unternehmenskultur, aber sie wird dazu, wenn Hierarchie an die Stelle von Kommunikation tritt.

Lösung: Das Widersprechen wird in Kliniken nicht ohne Grund mit dem CIRS (Critical Incident Reporting System) geübt, um Beinahezusammenstöße oder Fehler zu melden. Es darf nicht potenziell karriereschädlich sein, wenn man in der ärztlichen Hierarchie einen Fehler zugibt. Fehler müssen als löbliche Chance zur Verbesserung der eigenen und der gesamtklinischen Performance gesehen werden und nicht als Hinweis, dass jemand keine Karriere machen will.

3. Fehlerkultur

Problem: Fehlende Unternehmenskultur leistet Fehlern Vorschub. Sehr schwerwiegend sind Fehler, die nicht korrigiert werden, obwohl man sie erkannt hat. Mitarbeitende in Kliniken sind analytisch gut ausgebildet, tun sich aber oftmals aus Angst um ihre Stelle schwer, Fehler sofort zu beheben. Führung muss es aushalten können, dass Leute Fehler zugeben. Die Klassiker sind falsche Patienten/-innen im Röntgen, Namensverwechslungen, als gesetzlich abgerechnete Beihilfepatienten/-innen etc.

Lösung: Es ist ein Führungsdefizit, wenn Mitarbeitende aus Angst nicht in der Lage sind, Fehler zuzugeben. Dadurch kommt es oftmals erst zur Manifestation von Fehlern. Führung muss dazu ermutigen, Fehler im Prozess zuzugeben, indem nicht kritisiert („Warum haben Sie das nicht/erst jetzt gemerkt?“), sondern für das frühzeitige Erkennen und Aufzeigen gelobt wird („Danke, dass Sie das gleich gesagt haben, das wäre sonst wirklich gewaltig schiefgegangen.“).

4. Integration

Problem: Ausländische Ärzte/-innen in die deutsche Unternehmenskultur einzubinden, ist komplex. Einbindung funktioniert nur mit intensivster Integration, indem man ausländischen Familien ein Setting bietet, welches das Eintauchen in unsere Kultur ermöglicht und aktiv fordert. Ausländische Ärzte/-innen bringen ihre eigenen Konfliktlösungsmechanismen mit, lernen ihre Standpunkte eins zu eins zu übersetzen und verhalten sich dann genauso, als wenn sie noch in ihrer Heimat wären. Dadurch prallen (Unternehmens-)Kulturen aufeinander.

Lösung: Betriebskindergärten, Sprachkurse, Conversation Groups, Freizeitgruppen – all das ist natürlich ein finanzielles und zeitliches Investment, aber nur so lernen Ausländer/innen und Deutsche schnell und tiefgreifend den Umgang miteinander. Man muss früh möglichst ideale Rahmenbedingungen schaffen, um ein grundlegendes Kulturverständnis aufzubauen. Ideal ist es außerdem, wenn ausländische Ärzte/-innen nicht die Majorität auf einer Station haben, sondern nur ein, zwei Ärzte/-innen ausländischer Herkunft sind. Der Rest der Ärzte/-innen in der Schicht sollte unbedingt deutschsprachig sein, um die Integration voranzutreiben.

Sechs Einflussfaktoren für positive Wertekultur

Für die Entwicklung einer positiven Wertekultur gibt es vieles zu beachten. Dabei ist jede Klinik anders, denn es gibt unterschiedliche Personalanforderungen oder andere Hierarchiestrukturen, die beachtet werden müssen. Es gibt jedoch auch einige gemeinsame Nenner, die in allen Krankenhäusern gleich wichtig sind.

Um ihre Kultur und Werte zu verbessern, sollten alle Krankenhäuser daher die folgenden sechs Einflussfaktoren berücksichtigen.

1. Ablaufoptimierung

Durch Stationsoptimierung bzw. Ablaufoptimierung in Ambulanz, Notaufnahme und OP werden sowohl Patientenbedürfnisse als auch Bedürfnisse des Klinikpersonals (sprich: eine gute Patientenversorgung) erfüllt. Leerläufe sollten eliminiert und Doppelbelastungen vermieden werden.

2. Entlastung im Alltag

In den meisten Krankenhäusern werden täglich Zeit und Geld verschwendet. Häufig geschieht dies durch unnötige Arbeit, doppelte Arbeitsschritte, lange Wegstrecken und mehrfaches Nacharbeiten. Wenn unnötige bzw. nicht so wichtige Tätigkeiten eliminiert werden, besteht mehr Zeit für wirklich Essenzielles und es kommt weniger Stress auf.

3. Motivation und Führung

Zufriedene Mitarbeiter/innen benötigen Führung und eine angemessene Wertschätzung in Form von Feedback (Lob, Anerkennung, angemessene Kritik). Auch Weiterentwicklung und Förderung erhöhen die Mitarbeiterzufriedenheit, gerne in Form von Weiterbildungen.

4. Mehr Zeit für Patienten/-innen

Mehr Zeit für Patienten/-innen wird sehr häufig als Wunsch bzw. zu wenig Zeit als Grund für Unzufriedenheit bei Ärzten/-innen und Pflegekräften angegeben. Dies wird ermöglicht, wenn durch Optimierung Zeitfresser eliminiert werden und so Zeiteffizienzen direkt in den persönlichen Patientenkontakt investiert werden können.

5. Kommunikation

Gerade die Kommunikation zwischen Pflegekräften und Geschäftsführung ist in vielen Kliniken wenig durchdacht. Argumentationsketten und Entscheidungen, die im Management getroffen werden, sind häufig für das Personal auf Station nicht nachvollziehbar oder nicht ausreichend überzeugend. Austauschformate fehlen und Interesse an der Einschätzung der Fachkräfte wird nicht erkennbar.

6. Patientensicherheit

Die Patientensicherheit als Kennzahl für den organisierten, geplanten und professionellen Klinikbetrieb bildet gut ab, ob die Kernleistung (sprich: medizinische Ergebnisqualität) gut, sehr gut oder herausragend erbracht wird. Die meisten Fehler passieren dank detaillierter Checklisten z.B. nicht direkt im Operationssaal, sondern durch missverständliche Kommunikation, fehlende Standardisierung und unklare Arbeitsschritte davor oder danach.