Was man gegen mangelnde Kritikfähigkeit im Gesundheitswesen tun kann

„Wer mir schmeichelt ist mein Feind, wer mich tadelt ist mein Lehrer“, sagt ein Chinesisches Sprichwort und bringt auf den Punkt, wie wichtig konstruktive Kritik ist. Seine Mitarbeiter/innen hilfreich zu kritisieren, ist daher essenziell für die Verbesserung des Gesundheitssystems. Kritikfähigkeit ist die persönliche Eigenschaft, Kritik anzunehmen und produktiv damit umzugehen. Kritik wird zwar oft negativ wahrgenommen, hat aber ein positives Ziel: Sie will eine Verbesserung bei dem/der Kritisierten erreichen, die im Umkehrschluss sowohl Patient/innen als auch Kolleg/innen zugutekommt.

Leider fällt das Annehmen von Kritik im medizinischen Umfeld den meisten Menschen schwer, denn wo es um die Gesundheit geht, schlagen die Emotionen schnell hoch. Im schlimmsten Fall kann es zu Konflikten am Arbeitsplatz kommen, z.B. wenn jemand nicht mit Kritik umgehen kann oder sie als ungerechtfertigt empfindet, aber auch wenn Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen ungeschickt oder missverständlich kritisieren.

Wie man produktiv mit problematischen Mitarbeiter/innen umgehen kann, haben wir hier zusammengefasst.

Kritikfähigkeit: Typen von Mitarbeiter/innen

Selbst wenn die Kritik noch so sachlich und wertschätzend formuliert ist, versteht sie nicht jeder so, wie sie gemeint ist. In den USA hat sich daher im Arbeitsleben das folgende Sprichwort entwickelt: „Die meisten Menschen wollen lieber durch Lob ruiniert als durch Kritik gerettet werden.“ Dies bestätigen auch viele Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen: Sie sind nach eigener Aussage oft unzufrieden mit der Kritikfähigkeit ihrer Mitarbeiter/innen.

Manche Mitarbeiter/innen nehmen negative Rückmeldungen persönlich, werten sie als Angriff auf ihre Person und Fähigkeiten und reagieren beleidigt und wütend. Andere rechtfertigen sich und erklären vehement, warum die kritisierte Eigenschaft oder Tätigkeit gut ist und hören vor lauter Verteidigung nicht zu. Und wieder andere sitzen entweder stumm da und lassen die Kritik „über sich ergehen“ oder fangen an zu weinen. Während selbstbewusste Mitarbeiter/innen Kritik offen annehmen und sie unmittelbar umsetzen, werten Mitarbeiter/innen mit schwachem Selbstwertgefühl Kritik oft als persönlichen Angriff und reagieren entweder verletzt, abwehrend, resignativ oder feindselig.

Die schlechte Nachricht ist: Kritikfähigkeit ist eine Eigenschaft, die viel mit Persönlichkeitsentwicklung zu tun hat und die problematische Mitarbeiter/innen nur schwer erlernen können, weil sie die Fähigkeit zur Selbstreflexion und intrinsischen Verbesserungswillen voraussetzt. Die gute Nachricht ist aber: Mangelnde Kritikfähigkeit von problematische/n Mitarbeiter/innen kann durch geschickte Gesprächsführungstools verbessert werden.

10 Gesprächstools für konstruktive Mitarbeiter/innen-Kritik

Wie können Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen mit mangelnder Kritikfähigkeit ihrer Angestellten umgehen? Kann man verhindern, dass Mitarbeiter/innen irritiert, verletzt oder gar aggressiv reagieren? Und wie stellt man sicher, dass die Kritik den/die Mitarbeiter/in möglichst effektiv erreicht?

Egal mit welchem Mitarbeiter/innen-Typ man es zu tun hat, es gelten immer dieselben Regeln für konstruktive Kritik. Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen sollten beim Kritikgespräch mit ihren Mitarbeiter/innen die folgenden zehn Gesprächstools anwenden:

1. Distanz: „Bitte nehmen Sie nichts von dem, was ich sage, persönlich, denn so ist es nicht gemeint.“
2. Zuhören: „Bevor Sie etwas erwidern, hören Sie mir bitte erst bis zum Ende aufmerksam zu.“
3. Reflexion: „Bitte denken Sie erst über das, was ich gesagt habe, nach, bevor Sie mir widersprechen.“
4. Rechtfertigungen: „Sie müssen sich weder rechtfertigen noch verteidigen, das war kein persönlicher Angriff.“
5. Selbst-/Fremdwahrnehmung: „Jetzt wissen Sie, wie ich das sehe. Mich würde jetzt aber Ihre Sicht der Dinge interessieren.“
6. Offenheit: „Ich möchte, dass Sie mir ganz offen sagen, was Sie von dem halten, was ich eben gesagt habe.“
7. Körpersprache: „Ich sehe, dass Sie das verletzt. Das tut mir sehr leid, es war nicht meine Absicht.“
8. Nachfragen: „Haben Sie Fragen? Ich gehe gerne nochmal auf einzelne Punkte ein, weil ich sichergehen will, dass Sie genau verstehen, was ich künftig von Ihnen möchte.“
9. Emotionalität: „Ich verstehe, dass Sie das aufregt. Ich schlage daher vor, dass wir Ende der Woche nochmal darüber reden.“
10. Wachstum: „Bitte nehmen Sie meine Kritik nicht persönlich. Ich sage Ihnen das, weil ich möchte, dass Sie sich verbessern, und ich weiß, dass Sie das können.“

6 Planungstipps für effektive Kritik

Wie bei vielen Dingen im beruflichen Alltag benötigen auch Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen eine Strategie für ihre zielgerichtete Kommunikation. Effektive Kritik ist gelungen, wenn der/die Mitarbeiter/in produktiv weiterarbeiten kann. Die Beziehung zur Führungskraft soll nicht belastet, sondern eher gestärkt werden. Um das zu erreichen, sollte ein Kritikgespräch auf der Sachebene geführt werden, aber gleichzeitig die Emotionen der Mitarbeiter/innen validieren. Die folgenden sechs Elemente helfen dabei, sich eine Art „Schlachtplan“ zurechtzulegen, damit das Kritikgespräch solide vorbereitet ist und zielführend verläuft.

1. Positive Zielbestimmung: Effektive Kritik zeigt nicht nur auf, was missglückt ist, sondern auch, wie es besser laufen kann. Sagen Sie daher nicht: „Dass Sie vergessen haben, die Corona-Tests in der Notaufnahme durchzuführen, darf nicht mehr passieren.“ Besser ist: „Ich weiß, dass es in der Notaufnahme hektisch werden kann. Vielleicht kleben Sie zur Sicherheit einen Post-it an das Kartenlesegerät, damit Sie spätestens beim Einscannen der Versichertenkarte daran denken.“
2. Lösungsorientiert Gesprächsstruktur: Der klassische Ratschlag des „Kritik-Sandwiches“ (erst Lob, dann Kritik, dann Lob) ist nach wie vor gut, die modernere Ansicht ist jedoch die lösungsorientierte Gesprächsstruktur. Dabei bringt man die Kritikpunkte beim Gesprächsbeginn an und lässt so viel Raum wie möglich für gemeinsame Lösungswege. Beispielsweise: „Ich will Sie gar nicht lange aufhalten, es geht um die verwechselte Injektion bei Frau X. Wie ist das denn passiert?“
3. Effektiver Nutzwert: Zentrales Element der Vorbereitung des Feedback-Gesprächs ist der klare Handlungsauftrag, den der/die Mitarbeiter/in aus der Kritik mitnehmen soll. Er muss präzise formuliert sein und im Gespräch den größten Raum einnehmen. Außerdem muss er auch am Ende nochmal konkret benannt und dabei eine optimistische Stimmung erzeugt werden. Beispielsweise: „Gut, dass wir so offen darüber reden konnten. Dann machen wir das wie besprochen, Sie sichern sich mit Ihrer Kollegin vor jeder Injektionsgabe ab. Ich bin sicher, dass das in Zukunft klappt.“
4. Verzicht auf Stilmittel: Persönliche Enttäuschung, generalisierte Zweifel und autoritäres Gebaren haben genauso wenig im Feedback-Gespräch zu suchen wie ausschmückende Metaphern. Es bringt nichts, ums Thema herumzutanzen: „Ich glaube, Sie haben sich da letzte Woche einen kleinen Fauxpas bei Herrn A geleistet. Haben Sie irgendeine Idee, welche Faktoren mit hineingespielt haben könnten?“ Nennen Sie lieber Ross und Reiter: „Herr A hat letzten Dienstag sein Insulin nicht bekommen, und da waren Sie für die Medikamentengaben eingeteilt. Wie ist das denn passiert?“
5. Emotionen lenken: Selbst der/die kritikfähigste Mitarbeiter/in kann emotional reagieren. Der schnellste Weg zurück zur Sachebene führt in solchen Fällen über Anerkennung und Verständnis: „Es spricht für Sie, dass Sie mein Feedback so ernst nehmen. Deswegen führen wir dieses Gespräch ja, weil ich weiß, dass Sie die Medikamentengabe sonst immer gut machen und künftig einfach besser auf Kleinigkeiten achten werden.“
6. Nachfassen statt nachtreten: Wie nach einem chirurgischen Eingriff sollte man auch einige Zeit nach einem Feedbackgespräch nachschauen, ob alles gut läuft. Eine freundliche E-Mail, die für das Gespräch dankt und Raum für Rückfragen anbietet, ist in größeren Krankenhäusern das Mittel der Wahl. In kleineren Kliniken oder Praxen sollte dies natürlich persönlich erfolgen.

5 hilfreiche Hinweise für konstruktive Kritik

Otto von Bismarck wusste schon im vorletzten Jahrhundert: „Ich bin dankbar für schärfste Kritik, wenn sie nur sachlich bleibt.“ Kritik sollte tatsächlich sachlich und konstruktiv formuliert sein. Jedenfalls, wenn sie ihr Ziel erreichen soll. Üben Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen z.B. ohne Vorwarnung, Erklärung oder Anlass Kritik, kann das für das Vertrauensverhältnis sowie für eine weitere erfolgreiche Zusammenarbeit negative Folgen haben. Beleidigungen sind genauso unangebracht wie Vorwürfe oder Beschuldigungen.

Mit diesen fünf Regeln formulieren Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen Kritik konstruktiv und geben effektives Feedback:

1. Keine Emotionen oder Beleidigungen: Auch wenn es im Gesundheitswesen oft um Leben und Tod geht, sollte man erst durchatmen, bevor man kritisiert. Egal wie lebensbedrohlich eine Situation gewesen sein mag, sie wird weder durch Schreien noch Beschimpfen besser. Lieber sollte man ein emotionsgeladenes Gespräch vertagen, anstatt eine verbale Entgleisung zu riskieren.
2. Sachlich bleiben: Kritik sollte immer an das Ergebnis oder die Situation und nicht an das Gegenüber gerichtet sein. Ein Anästhesist, der z.B. die Betäubung zu niedrig dosiert hat, sollte nicht zu hören kriegen, dass das lebensgefährlich war. Sinnvoller ist: „Sie wissen ja selbst, wie ernst die Situation war. Wie ist das passiert und wie können Sie sicherstellen, dass das nie wieder vorkommt?“
3. Nicht verallgemeinern: Nichtssagende Allgemeinplätze wie „Sie operieren zu langsam“ oder „Sie sind oft unaufmerksam bei der Patientenaufnahme“ sind weder konkret noch konstruktiv oder förderlich. Der oder die Kritisierte weiß nicht, was er oder sie verbessern kann und kann damit auch nichts ändern.
4. Verständnis zeigen: Auch wenn es schwerfällt, sollten Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen versuchen, ihr Gegenüber zu verstehen, auf seine oder ihre Sichtweise einzugehen und das klar ausdrücken. Ein simples „Ich verstehe Ihre Sichtweise/Argumentation/Ansatz“ hilft dem Gegenüber aus der Defensive heraus und in einen konstruktiven Austausch hinein.
5. Kritik positiv verpacken: Auch wenn Begründungen für Fehlverhalten oder Arbeitsmängel abenteuerlich sind, wollte man sie nie z.B. mit dem Satz „So eine fadenscheinige Ausrede habe ich ja noch nie gehört“ wegwischen. Besser verpackt klingt das so: „Mir war bisher noch nicht klar, dass das in Ihrem Berufsfeld eine Problemquelle darstellt. Danke, dass Sie mich darauf hinweisen, darüber werden wir ggf. verwaltungsintern diskutieren. Bis dahin würde ich vorschlagen, dass Sie in diesen Fällen künftig so verfahren …“

Fazit: 13 Feedbackregeln zur Gesprächsführung

Generell lässt sich festhalten, dass es nicht nur auf die Art und Weise des Kritikgesprächs ankommt, sondern auch auf die externen Umstände und die Persönlichkeit der beiden Parteien. Problemgespräche sollte man z.B. grundsätzlich nie unvorbereitet, ohne Ankündigung oder zwischen Tür und Angel führen. Darüber hinaus sollten Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen auch einige andere Aspekte bedenken. Damit stimmt dann das externe Umfeld genauso wie das, was darin gesagt wird.

Alle zuvor angeführten Regeln lassen sich mehr oder weniger zu diesen 13 kompakten Feedbackregeln zusammenfassen:

1. Zuhörer ausschließen: Kritik muss immer unter vier Augen ausgesprochen werden, auch wenn sie andere einbezieht. Dritte können später hinzugezogen werden, nie beim Erstgespräch.
2. Störungen verhindern: Kritikgespräche sind sensibel und benötigen Ruhe. Daher sollten sie nicht zwischen Tür und Angel oder im Pausenraum, sondern in einem ruhigen Zimmer stattfinden.
3. Zeitdruck vermeiden: Eine sensible Sache zu besprechen, benötigt Zeit. Man sollte daher lieber zehn Minuten mehr einplanen und den nächsten Termin keinesfalls direkt anschließen, sondern einen kleinen Puffer einbauen. Auch der oder die Mitarbeiter/in sollte zeitig informiert und eingeladen werden.
4. Ziel kommunizieren: Das Ziel des Kritikgesprächs darf es nicht sein, den oder die Mitarbeiter/in lediglich auf seine oder ihre Fehler hinzuweisen und unreflektiert wieder wegzuschicken, sondern eine konkrete Lösung des Problems. Die bisherige (Zusammen-)Arbeit soll reflektiert, die gegenseitigen Erwartungen geklärt und die künftige Zusammenarbeit klar definiert werden.
5. Wertschätzung zeigen: Selbst, wenn man das besprochene Problem schon mehrfach dem/der Mitarbeiter/in gegenüber erklärt hat, sollte man ihm/ihr spürbare Wertschätzung entgegenbringen und keine genervte „Müssen-wir-das-wieder-durchkauen“-Einstellung. Auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten wie Pünktlichkeit oder Ordnung am Arbeitsplatz kann und sollte man lobend erwähnen, denn Mitarbeiter/innen merken sich, ob man ihre Stärken bemerkt oder sie nur kritisiert.
6. Kritik dosieren: Selbst, wenn es zehn Dinge zu kritisieren gibt, sollte man sich pro Gesprächstermin auf die wichtigsten ein bis drei Punkte konzentrieren. Sonst entsteht bei dem/der Mitarbeiter/in schnell der Eindruck, dass man einfach nur an allem herummäkelt.
7. Beispiele nennen: Kritik muss sachlich fundiert und mit konkreten Beispielen aus dem Arbeitsalltag belegt sein. Selbst wenn man grundsätzlich die Unpünktlichkeit einer Krankenschwester ansprechen möchte, sollte man die konkreten Tage nennen, an denen es dadurch zu besonderen Beeinträchtigungen kam.
8. Nicht pauschalieren: Generalisierende Allgemeinplätze wie „Sie machen immer XYZ“ oder „Nie machen Sie ABC“ bringen nichts, denn sie lösen reflexartigen Widerspruch á lá „Das stimmt nicht!“ aus. Wie zuvor erwähnt sollte jeder Kritikpunkt genau belegt sein.
9. Keine Dritten zitieren: Auch wenn die Kolleg/innen auf der Station die Unpünktlichkeit der Krankenschwester genauso als Problem sehen wie die Arbeitgeber/innen im Krankenhaus, gehört das nicht ins Kritikgespräch. Führungskräfte sollten immer nur für sich sprechen, auch wenn sie durch andere auf das Problem aufmerksam gemacht wurden.
10. Mitarbeiter/innen einbeziehen: Kritik ist nie einseitig und es gibt immer auch eine Seite, die dem/der Kritiker/in verborgen ist. Die chronisch verspätete Krankenschwester hat vielleicht ein behindertes Kind, das morgens länger braucht, oder die öffentlichen Verkehrsmittel fahren unpassend. Führungskräfte und Arbeitgeber/innen im Gesundheitswesen sollten daher immer darstellen, wie sie ein Problem sehen, und ehrliches Interesse an der anderen Seite zeigen. So kann man gemeinsam Lösungen finden, die allen helfen, z.B. eine spätere Schicht für die Krankenschwester.
11. Wertschätzend bleiben: Man darf auch als Führungskraft menschlich sein, z.B. genervt oder wütend – nur zeigen darf man es nicht. Wertschätzung gegenüber den Mitarbeiter/innen sollte vor allem in Kritikgesprächen oberste Priorität haben.
12. Kritik auf Verhalten beschränken: Es mag sein, dass der Oberarzt extrem unordentlich ist. Generalschläge wie „Man sieht schon an Ihrem Auto, dass Sie ein Schlamper sind“ sind aber No-Gos. Dass der Oberarzt in seinem Auto leere Fast-Food-Verpackungen hortet, ist seine Privatsache; dass er die Pflegekräfte mit seiner Unordnung ständig zum Suchen der Patientenakten bringt, ist kritisierbar.
13. „Ich-Botschaften“ senden: Diese letzte Regel haben alle schon mal irgendwo gehört: Nicht du sagen, sondern ich. Man sollte also nicht sagen: „Sie sind oft mit den Krankenkassenabrechnungen zu spät dran“. Besser ist: „Mir ist aufgefallen, dass es bei der Abrechnung mit den Krankenkassen öfter zu Versäumnissen gekommen ist, wenn Sie dafür zuständig waren.“ Damit vermeidet man reflexhaften Widerspruch. Gleichzeitig drückt man aus, dass das Verhalten neutral bewertet statt als persönliches Versagen gesehen wird.

Kritikfähigkeit: Das Beste zum Schluss, die Selbstreflexion

Manchmal liegt es nicht an den anderen, sondern an einem selbst. Gerade Führungskräfte und Arbeitgeber/innen in einem so hochgradig stressigen Berufsfeld wie dem Gesundheitswesen, das mit hohen Risiken, noch höheren Geldbeträgen und einem enorm wichtigen menschlichen Faktor verbunden ist, sollten auch mal auf sich selbst achten und sich fragen: Bin vielleicht ich das Problem? Sehe ich die Dinge vielleicht zu verbissen und streng nach Vorschrift, ohne den menschlichen Faktor in Betracht zu ziehen? Orientiere ich mich vielleicht zu sehr an Zahlen und Vorschriften und vergesse dabei, dass es um Menschen mit Schicksalen und Bedürfnissen geht? Wenn z.B. vermehrt Mitarbeiter/innen ablehnend auf angemessen formulierte Kritik reagieren, könnte es an einer generell gestörten Chef/in-Angestellten-Beziehung liegen. Dann sollte man sich selbst als Führungskraft hinterfragen und reflektieren. Es geht darum, welche Fehler man in der Vergangenheit womöglich selbst gemacht oder was man versäumt haben könnte.

Hilfreiche Fragestellungen zur Selbstreflektion sind:

• Wieviel Zeit haben Sie sich in der Vergangenheit für Ihre Mitarbeiter/innen genommen? Wann haben Sie zuletzt ohne Arbeitsanlass mit ihnen persönlich gesprochen?
• Waren Sie in der Vergangenheit bei Fragen Ihrer Mitarbeiter/innen erreichbar und haben Sie ihnen Unterstützung gegeben?
• Haben Sie deren Leistungen in der Vergangenheit ausreichend gewürdigt und sie gelobt?
• Haben Sie den Faktor Mensch in der Vergangenheit berücksichtigt. Sprich, dass es sich nicht nur um Arbeitskräfte, sondern auch um Menschen handelt?